[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="1" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Die Theorie U ist eine theoretisch fundierte soziale Technik zum schöpferischen Handeln in Veränderungsprozessen. Sie richtet sich vor allem an Führungskräfte und regt diese an, von der Zukunft her zu führen, um Visionen zu entwickeln und Innovationen umzusetzen. Entwickelt wurde sie von Otto Scharmer, der sich am MIT zum Thema branchenübergreifende Innovationen forscht. Otto Scharmer geht von der Frage aus, wie Führung mit Herausforderungen umgehen kann, für die die Erfahrung der Vergangenheit keine Antwort bietet, weil sie einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen und sich von den Herausforderungen der Vergangenheit grundsätzlich unterscheiden. Presencing, für Scharmer der Schlüssel für wahre Innovation, sieht bereits gemachte Erfahrungen und bestehende Denkmuster als hinderlich an. Führungskräfte sollen daher die Fähigkeit entwickeln, im Entstehen begriffene Zukunftsmöglichkeiten zu „erspüren“, Ansätze dieser Zukunftsvisionen im Hier und Jetzt erkennen und dann Tätigkeiten zur Umsetzung anleiten. Die Ziele von Presencing sind: Räume für neue Gedanken entstehen zu lassen und die Grenzen des Denkens aufzuweichen, unterschiedliche Denkhaltungen, Perspektiven und Positionen einzunehmen, um den Blickwinkel zu verändern, Probleme innerhalb eines Teams zu bearbeiten. Gemeinsam werden Innovationen entwickelt und umgesetzt, Problemlösungs- und Wahrnehmungsfähigkeit werden gelernt. Die 7 Kernfähigkeiten der Theory U Nach Otto Scharmer basiert der U-Prozess auf sieben Fähigkeiten. Der Prozess lässt sich sowohl auf individueller als auch auf Team-, Institutions- oder Systemebene anwenden. Er beschreibt wesentliche Schritte, die Individuen und Gruppen helfen, Muster der Vergangenheit loszulassen. Dazu müssen die Handelnden Fähigkeiten ausbilden, die im Folgenden beschrieben werden. 1. Raum geben und halten: Hinhören auf die entstehende gemeinsame Intention (Downloading) 2. Innehalten: Mit dem sich öffnenden Denken wahrnehmen (Observing) 3. Erspüren: Mit dem Instrument des Fühlens wahrnehmen (Sensing) 4. Presencing: Von der höchsten zukünftigen Möglichkeit her wahrnehmen (Presencing) 5. Verdichten und Kristallisieren: Die Kraft der Intention (Crystallizing) 6. Prototypen: Die Integration von Kopf, Herz und Hand (Prototyping) 7. In die Welt bringen: Vom Ganzen her handeln (Performing) [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_border_radius="" buttoncolor="default" title="TGl0ZXJhdHVy" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Otto C. Scharmer (2019): Essentials der Theory U: Grundprinzipien und Anwendung (Management). Otto C. Scharmer (2014): Theory U: Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_max_width="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_delay="" animation_offset="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_max_width="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Theory U und Presencing sind Wortschöpfung von Otto Scharmer, der die Theorie entwickelte. Der Buchstabe U bezieht sich auf die Form, die die sieben Kernfähigkeiten und Ebenen, die während des Prozesses durchlaufen werden. Presencing ist eine Verbindung der englischen Wörter „sensing“ (Fühlen, Erspüren) und presence (Gegenwart, Anwesenheit). [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" border_radius="" box_shadow="no" dimension_box_shadow="" box_shadow_blur="0" box_shadow_spread="0" box_shadow_color="" box_shadow_style="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung Kerngeschäft und agiles Arbeiten in Einklang zu bringen. Dieses Spannungsfeld wird immer mehr zur Pflichtaufgabe, um zukunftsorientiert in einer schnelllebigen und digitalen Welt arbeiten zu können. Oftmals überwiegt die Investition in das Kerngeschäft extrem, da hier der Großteil des Ertrags erwirtschaftet wird. Für die Entwicklung neuer Produkte bleiben dann oft zu wenig Zeit und Ressourcen, sodass langfristig die Innovationskraft leidet. So ist Ambidextrie der Versuch, die Balance zwischen Effizienzsteigerung und Innovation in Organisationen herzustellen. Es geht darum Kräfte des Wandels und Kräfte der Beständigkeit in Einklang zu bringen. Kompetenzen, die Ambidextrie fördern, sind Experimentierfreude, Offenheit für Veränderung und ganzheitliches Denken. Diese mit Ambidextrie beschriebene Balance ist dann hergestellt, wenn vorhandene Kompetenzen genutzt und gleichzeitig neue Kompetenzen in ggf. neuen Bereichen ausgebaut werden können und auch angenommen werden. Die Dualität muss auf einem strategischen und strukturellen Fundament stehen, gleichzeitig aber auch den Mitarbeitern gegenüber kommuniziert werden. Statt in der alten "Entweder-Oder-Welt" zu verharren, sollten wir heute den Raum von "Sowohl-als-Auch" betreten. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="1" bordercolor="" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Jürgen Weibler, Tobias Keller (2012): Ambidextrie - Die organisationale Balance im Spannungsfeld von Exploration und Exploitation in WiSt Wolfgang H. Güttel (2017): Erfolgreich in turbulenten Zeiten: Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity Jorgen Hesselberg (2017): Unlocking Agility: An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" border_radius="" box_shadow="no" dimension_box_shadow="" box_shadow_blur="0" box_shadow_spread="0" box_shadow_color="" box_shadow_style="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_max_width="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_max_width="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Das Wort Ambidextrie setzt sich zusammen aus den lateinischen Begriffen ambo , was „beide“ und dextra , was „rechte Hand“ bedeutet. Es ist als eine Anspielung auf Beidhändigkeit zu verstehen. Funktioniert die rechte Hand nicht richtig oder ist sie verletzt, so kann man die linke Hand stärken, die Herausforderung dieser ungewohnten und neuen Situation überwinden und letztendlich beidhändig gestärkt agieren. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="1" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Design Thinking ist ein Framework (ein Rahmenwerk) für Phasen in der Projektentwicklung, in der noch viele unbekannte Faktoren vorhanden sind. Somit kann es als eine neue Variante der Problemlösung beschrieben werden. Die erste elementare Besonderheit an diesem Rahmenwerk ist die ausgeprägte Kundenperspektive (was genau will mein Kunde eigentlich?) und Interaktion mit "echten" Kunden (ist das was wir gemacht haben [Produkt, Service] auch wirklich das, was Du [Kunde] brauchst?). Der Kunde nimmt eine aktive Rolle im Entstehungsprozess ein. Somit wird ein Vorgehen nah an den Kundenvorstellungen und eine immer stärkere Anpassung des Produkts ohne große Umwege ermöglicht. Zweites wichtiges Element von Design Thinking ist die Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammenarbeiten. Letztes wesentliches Element sind regelmäßige und schnelle Feedback- und Testschleifen. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Ulf Brandes/Pascal Gemmer/Holger Koschek/Lydia Schültken (2014): Management - Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Frankfurt am Main. Thorsten Scheller (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. München. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_width="" image_height="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Der zusammengesetzte Begriff Design Thinking aus dem Englischen bedeutet Gestaltung, Entwurf oder Formgebung (Design) und denken oder nachdenken (Thinking), mit Bezug auf den Begriff Vernunft. Somit könnte man Design Thinking als ein dialogorientiertes Nachdenken und Gestalten bezeichnen. Design Thinking „any process that applies the methods of industrial designers to problems beyondhow a product should look“ („jeder Prozess, der die Methoden von Industriedesignern auf Probleme anwendet, die über das Aussehen eines Produkts hinausgehen“). [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="1" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Scrum ist ein agiles Rahmenwerk (neudeutsch "Framework"), das im Projektmanagement eingesetzt wird, um einen effektiven und zielorientierten Arbeitsprozess zu unterstützen. Ursprünglich kommt das Rahmenwerk aus der Softwareentwicklung. Seit seiner Entstehung in den 1990er-Jahren, hat sich Scrum zu einem allgemeinen Projektmanagement-Framework entwickelt. Scrum setzt alle Konstruktionselemente, um agil zu arbeiten. Unter klaren Definitionen und Spielregeln werden die Arbeitselemente in fünf Ereignisse aufgeteilt. Ein Ereignis ist beispielsweise der Sprint, quasi eine festgelegte Arbeitsetappen, in der vereinbarte Aufgaben erledigt werden. Neben den Ereignissen arbeiten die Mitarbeiter in definierten Rollen. Diese festen Spielregeln sorgen für Transparenz und Klarheit im Produktentwicklungsprozess. Durch schnelle Feedbackschleifen und täglichen Informationsaustausch werden ein handlungsfähiges Team und schnelle Ergebnisse gefördert. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Ulf Brandes/Pascal Gemmer/Holger Koschek/Lydia Schültken (2014): Management - Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Frankfurt am Main. Malte Foegen/Christian Kaczmarek (2016): Organisation in einer digitalen Zeit - Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern. Darmstadt. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_width="" image_height="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Scrum, aus dem Englischen übersetzt, bedeutet "gedrängt“. Der Begriff wurde bisher im Rugby verwendet, wenn ein Spiel nach einem kleineren Regelverstoß neu gestartet werden musste. Den Weg in die Projektentwicklung fand Scrum unter anderem durch Jeffrey Sutherland. Er arbeitete an der Formulierung des agilen Manifests mit und verfasste zusammen mit Ken Schwaber später den Scrum Guide, den geltenden Spielregeln für Scrum. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="1" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Kanban ist eine agile Methode, die zur Auflistung, Organisation und Strukturierung von Aufgaben eingesetzt wird. Typisch für Kanban ist die Visualisierung des Bearbeitungsprozesses von Aufgaben. Startpunkt für ein Kanban ist eine Art To-Do-Liste, die von links nach rechts abgearbeitet wird. Kanban ermöglicht einem Team (oder auch einer Einzelperson) selbstorganisiert und dynamisch Aufgaben zu bearbeiten und gleichzeitig den Überblick über das Gesamtgeschehen zu behalten. Das Framework eignet sich besonders für Bereiche und Aufgaben, in denen mit wenigen Unbekannten gearbeitet wird. Oft wird Kanban in Form des Kanban Boards (analog oder digital) angewendet. Hier werden (in der klassischen Version) vier Spalten mit der Überschrift Backlog (Aufgaben-Vorrat), To Do (konkrete Aufgaben), Doing (was mache ich gerade) und Done (was ist erledigt) vorbereitet. In diese Spalten werden die aktuellen Aufgaben auf Klebezetteln (oder auch mit digitalen Werkzeugen) unter den jeweiligen Status eingeordnet und von links nach rechts durch das Board befördert. Das Kanban ist keine statische Methode, sondern kann nach Bedarf und Einsatzzweck ergänzt und verändert werden. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Malte Foegen/Christian Kaczmarek (2016): Organisation in einer digitalen Zeit - Ein Buch für die Gestaltung von reaktionsfähigen und schlanken Organisationen mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Mustern. Darmstadt. David J. Anderson (2011): Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_width="" image_height="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Der Begriff Kanban entstammt dem Japanischen und bedeutet "Signalkarte". Kanban steht für eine Technik der 1940er Jahre aus dem Toyota-Produktionssystem. Die Technik sollte der Reduzierung von Lagerbeständen dienen und Produktion in gleichmäßigem Fluss ermöglichen. Adaptiert wurde die Technik für die IT 2007 durch David J. Anderson. Inzwischen ist Kanban zu eine verbreiteten Methode in allen Organisationsbereichen geworden. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="1" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Agile Transformation ist die Umwandlung einer klassisch arbeitenden Organisationen in eine agile Organisationen. Sie startet in der Regel mit Piloten und Experimenten in Teilbereichen. Oft wird der Wandel durch Digitalisierung angestoßen, wirkt sich jedoch deutlich über IT-Bereiche hinaus aus. Agilität nur auf IT zu beschränken, hat sich in vielen Fällen sogar als Irrweg erwiesen. Vielmehr geht es um eine gesamtheitliche Veränderung der Organisation unter Zuhilfenahme digitaler Technologien und neuerer Arbeitsmethoden. Es geht darum agile Werte, Prinzipien und Methoden zu vereinen, in den Alltag zu integrieren und umzusetzen. Die Herausforderung besteht besonders darin, bestehende Strukturen und Säulen einer Organisation agil zu machen, ohne das Gesamtbauwerk zu gefährden. Beides zu können, also gut funktionierenden Prozesse klar zu befolgen und gleichzeitig Innovationen mit einer guten Fehlerkultur voranzutreiben, bezeichnet man auch als Ambidextrie. Demnach bietet sich eine Transformation um das Kerngeschäft herum an, während eine Annährung über Zeit erfolgt. Da es sich um grundlegende Veränderungen handelt, versteht sich von selbst, dass die agile Transformation nicht "über Nacht" erfolgen werden kann. Beginnen muss sie mit der Haltung und mentalen Einstellung eines jeden Mitarbeiters innerhalb einer Organisation. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Jorgen Hesselberg (2017): Unlocking Agility: An Insider's Guide to Agile Enterprise Transformation. Thomas P. Wise und Reuben Daniel (2016): Agile Readiness: Four Spheres of Lean and Agile Transformation (English Edition). Frederic Laloux und Etienne Appert (2016): Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_width="" image_height="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Das lateinische Wort agilis bedeutet: von großer Beweglichkeit zeugend, regsam, schnell und wendig.Das Wort Transformation aus dem Lateinischen transformatio , von transformare für umformen, bedeutet Veränderung, Anpassung und Umwandlung. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" status="published" publish_date="" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" layout="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text columns="" column_min_width="" column_spacing="" rule_style="default" rule_size="" rule_color="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""] Agilität ist weniger eine Technik, sondern eher ein Mindset, also eine Gedankenkonstruktion, Auffassung, Haltung. Es geht darum, eine möglichst hohe Anpassungsfähigkeit im Denken und Handeln zu erreichen. Agilität stellt einen seit einigen Jahren populärer werdenden Ansatz dar, der bei Unsicherheit und ständiger Veränderung (siehe VUCA-Welt) geeignet ist, schneller und flexibler handeln zu können. Ziele werden durch adaptives und Schritt-für-Schritt Vorgehen erreicht anstatt jahrelange Planungen durchzuführen, die dann an der Realität zerschellen. In Organisationen wird das agile Mindset zur Prozessverbesserung und zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit genutzt. Agilität bedeutet hier, mutiger vorzugehen, schnelle Feedbackschleifen zu nutzen und in jedem Zyklus auf die Integration der Lernerfahrungen zu achten. Ebenso bedeutet Agilität einen deutlich stärkeren Fokus auf den Sinn der Arbeit oder den Sinn hinter einer bestimmten Tätigkeit zu legen. Hauptfokus in der agilen Welt sind die Menschen in einer Organisation. Gefördert wird ein höheres Maß an Selbstbestimmung, ohne dabei die Orientierung zu verlieren. Damit diese Art zu arbeiten gelingen kann, haben sich diverse Fundamente durchgesetzt, die die Basis für Agilität bilden. Zunächst gibt es vier grundlegende Werte, dazu 12 Prinzipien (das Agile Manifest), eine Vielzahl von Praktiken und schließlich Methoden und Frameworks (Rahmenwerke). Agilität wirkt in zwei Richtungen. Einerseits fördert sie, die richtigen Dinge zu tun und andererseits die Dinge richtig zu tun (Peter F. Drucker) [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.70" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Talcott Parsons (1951): The Social System . Routledge. London. Thorsten Scheller (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. München. Svenja Hofert (2018): Das agile Mindset: Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Springer Gabler. Franziska Fink und Michael Moeller (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation – Agilität. Schäffer-Poeschel. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_image_id="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" margin_top="" margin_bottom="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" heading_size="2" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_id="" image_width="" image_height="" link_type="" button_span="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book fas" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_id="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Der Begriff Agilität hat seine Wurzeln im Lateinischen. Agilitas bedeutet Beweglichkeit, Raschheit und Schnelligkeit. Seit den 1950er-Jahren ist Agilität ein Begriff in der Systemtheorie von Organisationen. Die Basis sind quasi 4 Faktoren, die der amerikanische Soziologe Talcott Parsons identifiziert hat: A daptation: Reaktionsfähigkeit eines Systems auf Außenwelt G oal Attainment: Ziele definieren I ntegration: Einschluss und Zusammenhalt sichern L atency: grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrecht halten Die Entwicklung von Agilität als "Mindset" erfolgte in drei großen Schritten: Agile Manufacturing 1990er Jahre Agile Softwareentwicklung seit Beginn 21. Jahrhundert Agile Organisation/agile Transformation – 2010er Jahre, keine Beschränkung mehr auf den IT Bereich [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding="undefined" dimension_margin="undefined" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text] Bei zirkulären Fragen wird nicht ‚direkt‘ oder ‚linear‘ nach den Wahrnehmungen, Emotionen, Verhaltens- und Denkweisen des Klienten gefragt, sondern dessen Vermutungen über das Erleben anderer. Dadurch nimmt der Klient eine Beobachterposition ein und kann so seinen aktuellen Status quo aus einer andere Perspektive wahrnehmen. Die Methode wurde in der systemischen Therapie von Mehrpersonensystemen entwickelt. Im Rahmen des NLP werden beispielsweise die drei Wahrnehmungspositionen: Assoziation (Ich), Dis-Assoziation (ES), und Empathie (DU) beschrieben. Genutzt wurde diese Art der Fragearbeit unter anderem von Virginia Satir , Fritz Perls, Milton Erikson. Zirkuläre Fragen erweitern die konstruierte „Realität“ des Klienten, indem sie andere Sichtweisen auf dasselbe Problem bewusst machen. Sie ermöglichen auf diese Weise einen „Außenblick“ auf Problem und System gleichermaßen. Damit eröffnen sie neue Zugänge zu vorhandenen Mustern und alternativen Sichtweisen und führen zu neuen, unerwarteten Lösungsoptionen . Zirkuläres Fragen verhilft einer Führungskraft, die erwartete Perspektive ihrer Mitarbeiter , Kollegen und Vorgesetzten zu antizipieren und in ihre Lösungsideen und Entscheidungen mit einzubeziehen. Mögliche zirkuläre Fragen könnten sein: „Mal angenommen, die gewünschte Veränderung tritt ein, welchen Effekt hätte dies auf z. B. Ihren Kollegen, Ihre Frau etc. Wie reagieren Sie auf die dann eingetretene Veränderung?“ „Wenn Ihr Kollege dann anwesend wäre, was würde er sagen über Sie und Ihre Vorgesetzten? Und wie würden Ihre Vorgesetzten das finden?“ „Wenn Sie sich in dieser Situation anders verhalten, wen würde das am meisten freuen? Wie würde derjenige reagieren? Und wer würde wiederum darauf besonders reagieren? Wer würde das vielleicht auch gar nicht mitbekommen?“ Für weitere Beispiele vgl. Schmidt-Tanger / Stahl 2007. Zirkuläres Fragen gehört bei SPRACHKULTUR zum viel genutzten Repertoire im Rahmen von Coaching und Prozessbegleitung. Wir gehen davon aus, dass „Realität“ etwas ist, was aus Vermutungen und Erwartungen über Tatsachen entsteht. Bestimmend für die Realität, in der wir Menschen leben, ist demnach die Perspektive, aus der wir Tatsachen wahrnehmen, wie wir diese sinnlich registrieren und welche Schlüsse, Erwartungen und Urteile wir daraus ableiten. Häufig entstehen „Probleme“ (innere oder äußere Konflikte) aus dem Verharren auf einem Standpunkt. Wir ermöglichen durch unsere Begleitung die unterschiedliche Perspektiven wahrzunehmen. Unsere Haltung beinhaltet dabei, dass es notwendig ist, eine Perspektive je nach Zielsetzung und Gegenüber und Kontext zu priorisieren. Ansonsten ist kein Handeln mehr möglich. Somit ist zirkuläres Fragen ein Werkzeug um je nach Auftrag des Klienten mehrere Optionen wahrzunehmen. Diese werden jedoch nur möglich, wenn alle dazu bereit sind, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und darauf die jeweils besten Lösungsideen zu formulieren. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.7" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Jessica Andermahr (2014): Fragen haben Wirkung. Köln. Babak Kaweh (2011): Das Coaching Handbuch für Ausbildung und Praxis . 3. aktual. und überarb. Aufl. Kirchzarten bei Freiburg. Martina Schmidt-Tanger / Thies Stahl (2005): Change Talk. Coachen lernen. Coaching-Können bis zur Meisterschaft. 2. Aufl. Paderborn. Fritz B. Simon / Christel Rech-Simon (2012): Zirkuläres Fragen – Systemische Therapie in Fallbeispielen : Ein Lernbuch. 9. Aufl. Heidelberg. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" dimension_margin="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_width="" image_height="" link_type="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Zirkuläres Fragen ist eine kreisförmige (lat. circulum) Fragetechnik und wird in der systemischen Beratung häufig genutzt. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding="undefined" dimension_margin="undefined" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text] Ziele sind Aussagen über angestrebte Soll-Zustände, die durch die Auswahl und Umsetzung geeigneter Handlungskompetenzen erreicht werden sollen. Insofern sind Ziele kognitive Repräsentationen angestrebter Handlungsergebnisse und können durch lösungsorientiertes Denken konstruiert werden. Ohne Ziel bleibt menschliches Handeln weitgehend ungerichtet und unfokussiert. Erst durch ein Ziel können Ressourcen , Wollen und Können auf einen angestrebten Zustand erfolgreich ausgerichtet werden. Ein Ziel beschreibt immer ein Ergebnis einer Handlung in der Zukunft. Dieses Ziel lässt sich faktisch und emotional beschreiben. Bei SPRACHKULTUR legen wir großen Wert auf realistische Ziele: Realistische Ziele sind solche, die auch in der Macht des Handelnden stehen. Wohlgeformtheitskriterien von Zielen sind somit entscheidend. Ziele zu setzen und diese nicht zu erreichen, schwächt die Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit ist jedoch eine Grundvoraussetzung für Vertrauen und damit für wirksame Führung. [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.7" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Julius Kuhl (2010): Lehrbuch der Persönlichkeitspsychologie. Motivation, Emotion und Selbststeuerung. Göttingen u. a. Dietmar Vahs (2012): Organisation. Ein Lehr- oder Managementbuch. 8. überarb. und erw. Aufl. Stuttgart. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" dimension_margin="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_width="" image_height="" link_type="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Die Herkunft des Wortes Ziel ist sprachgeschichtlich nicht klar. Bereits dem Alt- und Mittelhochdeutschen ist das Substantiv zilin den Bedeutungen ‚Endpunkt‘, ‚Festsetzung‘, ‚Abstimmung’, ‚Zweck‘, ‚Absicht‘ und ‚Grenze‘, ‚abgegrenzter Raum‘ bekannt. Es wird eine Verwandtschaft von Ziel mit Zeit angenommen (vgl. Duden – Das Herkunftswörterbuch), was zu der Bedeutung das ‚Eingeteilte‘, das ‚Abgemessene‘ führt, woraus sich dann die Bedeutung ‚räumlicher oder zeitlicher Endpunkt‘ entwickelt haben könnte. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

[fusion_builder_container hundred_percent="no" hundred_percent_height="no" hundred_percent_height_scroll="no" hundred_percent_height_center_content="yes" equal_height_columns="no" menu_anchor="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="center center" background_repeat="no-repeat" fade="no" background_parallax="none" enable_mobile="no" parallax_speed="0.3" video_mp4="" video_webm="" video_ogv="" video_url="" video_aspect_ratio="16:9" video_loop="yes" video_mute="yes" video_preview_image="" border_size="" border_color="" border_style="solid" margin_top="" margin_bottom="" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left=""][fusion_builder_row][fusion_builder_column type="2_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding="undefined" dimension_margin="undefined" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_text] Die Wunderfrage ist der Kern des lösungsorientierten Coachings und wurde von Insoo Kim Berg, Steve de Shazer, Peter De Jong und vielen leistungsorientiert arbeitenden Therapeuten und Coaches immer wieder eingesetzt. Sie nehmen den Klienten/Coachee mit auf eine mentale Reise in die Zukunft, in der das aktuell noch bestehende Problem dann auf irgendeine Weise gelöst ist. Solche Perspektiv- bzw. Kontextwechsel helfen dabei, sich von der Vergangenheit zu lösen und Problemfixierungen aufzulösen. Die Wunderfrage ist die Einleitung zur weiteren Konkretisierung des eigentlichen Ziels des Klienten und lädt dazu ein, „wohlgeformte“ Ziele/Zielzustände zu formulieren. Durch die Formulierung eines wohlgeformten Ziels entsteht ein entscheidender Schritt dahin, dass der Klient/der Coachee es auch selbst erreichen kann – somit sind Selbstorganisation und damit Selbstwirksamkeit möglich. Viele Probleme oder Krisen entstehen nämlich dadurch, dass Menschen sich Ziel setzten, die nicht in ihrem Einflussbereich liegen. Wunderfragen sind Elemente zirkulären Fragens , indem der Coach im Anschluss weitere lösungsfokussierte Fragen stellt. Damit hilft er dem Klienten, in dem veränderten Zustand bleiben zu können und aus ihm heraus Antworten zu entwickeln. Insa Sparrer schlägt eine mögliche Einleitung in eine Wunderfrage wie folgt vor: „Ich stelle Ihnen jetzt eine vielleicht etwas merkwürdige und auch schwierige Frage. Es braucht etwas Phantasie, sie zu beantworten …: Wenn Sie nach dieser Sitzung nach Hause gehen … und anschließend noch mit ihrer Familie sprechen, zu Abend essen und eventuelle noch etwas unternehmen … und irgendwann schlafen Sie ein und – angenommen – in dieser Nach geschähe ein Wunder … und das Wunder bestünde darin … dass alle Probleme, die Sie heute hierher geführt haben, gelöst sind … auf einen Schlag … einfach so … Und das wäre ja wirklich ein Wunder, nicht wahr? Und wenn Sie nun morgen früh aufwachen … und niemand sagt Ihnen, dass dieses Wunder geschehen ist … woran könnten Sie dann erkennen, dass dieses Wunder eingetreten ist?“ SPRACHKULTUR arbeitet lösungsfokussiert in der Personal – und in der Organisationsentwicklung . Die Wunderfrage nutzen wir häufig zum Beispiel bei der Konkretisierung von Aufträgen, in Coachings , Trainingssituationen und in Konfliktsituationen . [/fusion_text][fusion_tagline_box backgroundcolor="" shadow="yes" shadowopacity="0.7" border="0" bordercolor="#91201e" highlightposition="top" content_alignment="left" link="" button="" linktarget="_self" modal="" button_size="" button_type="" button_shape="" buttoncolor="default" title="Literatur" description="" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Insoo Kim Berg, Peter de Jong (2014): Lösungen (er)finden. Werkstattbuch der leistungsorientierten Kurztherapie. Band 17: Systemische Studien, 7 Auflage. Dortmund. Martina-Tanger & Thies Stahl (2007): Change Talk. Coachen lernen! Coaching-Können bis zur Meisterschaft. 2. Aufl. Paderborn. Steve de Shazer (2009): Worte waren ursprünglich Zauber. Heidelberg. Insa Sparrer (2007): Einführung in die Lösungsfokussierung und systemische Strukturaufstellung. Heidelberg. [/fusion_tagline_box][/fusion_builder_column][fusion_builder_column type="1_3" layout="1_3" spacing="" center_content="no" link="" target="_self" min_height="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id="" background_color="" background_image="" background_position="left top" background_repeat="no-repeat" hover_type="none" border_size="0" border_color="" border_style="solid" border_position="all" padding_top="" padding_right="" padding_bottom="" padding_left="" dimension_margin="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset="" last="no"][fusion_content_boxes layout="icon-on-top" columns="1" title_size="" title_color="#91201e" body_color="" backgroundcolor="#f6f6f6" icon="" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" icon_circle="" icon_circle_radius="" circlecolor="#91201e" circlebordersize="0" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" icon_size="" icon_hover_type="" hover_accent_color="" image="" image_width="" image_height="" link_type="" link_area="" link_target="" icon_align="left" animation_type="" animation_delay="" animation_offset="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" margin_top="" margin_bottom="" hide_on_mobile="small-visibility,medium-visibility,large-visibility" class="" id=""][fusion_content_box title="Herkunft/Bedeutung" backgroundcolor="" icon="fa-book" iconflip="" iconrotate="" iconspin="no" iconcolor="" circlecolor="" circlebordersize="" circlebordercolor="" outercirclebordersize="" outercirclebordercolor="" image="" image_width="35" image_height="35" link="" linktext="Read More" link_target="" animation_type="" animation_direction="left" animation_speed="0.3" animation_offset=""] Die morphologische Herkunft des altgermanischen Substantivs Wunder (althd. wuntar, mhd. wunder, niederl. woder, engl. wonder) ist unklar und wird ursprünglich im Sinn von ‚verwickelt‘, ‚verworren‘ verwendet. Zu Wunder gibt es zahlreiche Ableitungen mit unterschiedlichen Bedeutungen: ‚wunderbar ‚wie ein Wunder; ‚schön‘, ‚entzückend‘, ‚wunderlich‘, ‚ungewöhnlich‘, ‚absonderlich‘, ‚seltsam‘. Ein Wunder ist ein Ereignis, dessen Zustandekommen nicht rational erklärbar ist, so dass es (hier scheint die alte Bedeutung hindurch) Verwunderung und Erstaunen auslöst. [/fusion_content_box][/fusion_content_boxes][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]

FAQs – SPRACHKULTUR GmbH

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